原価管理の位置づけ　　　　「原価低減は何のために必要なのか？」

製造現場の皆さまは毎日のように原価低減を指示されているかと思います。その際このように思ったことはないでしょうか？
「日々、努力していない訳ではないのに、上司から耳にタコができるほど”原価低減”」と言われるのはなぜだろう？」
毎年のように”〇〇円低減”と言われても、「そもそも今の原価からどのくらい下げられるのだろうか？」
このように原価管理の目的や指標がわからず、困惑してる若手社員も多いかと思います。
一方で、日本の製造業においては諸外国と比べ原価低減を含めた改善活動は熱心であると言えます。
そのため、会社には必ずといってよいほど、原価の現状を示す「ものさし」があるはずであり、なんらかの形で「原価の管理らしきもの」を行っています。
しかし、原価低減は必須項目であるという認識はあるものの、原価管理となるとその”ねらい”が漠然してくる企業も見受けられます。
原価を管理する”ねらい”とは、突き詰めると『利益を出すため』となります。

そして、利益を出す活動としては生産部門が求められることは、本来、原価低減以外にもあるのではないか？ということについても考えていきたいと思います。

企業での原価管理の実態　　　　「製造業は原価管理が難しい？」

製造業における原価管理の要素として、大きく関わる部門が「生産部門」です。
生産部門では「売ること」という役割がなく、使った費用が実際に投入されることが多いという特徴があるため、若手社員含め、会社として原価低減を口酸っぱく言うことは至極当然であると言えます。
①働く人が多い
②投資された機械を扱う部門
③製品の仕損じが出る
などからそのほとんどが工場絡みとなることが分かります。

また、使う費用がとにかく多方面にわたるといったこともあげられます。
材料・購入部品・包材をはじめ、人件費・外注費や工具・刃具、そして現場だけではない生産技術や購買部門といった間接部署にまで広がると、対象が多すぎて、全てを見られる人が少ないことが現状であると言えます。

こうした状況であると上司が部下に理解させきれない原価が必然的に発生し、”手のつけやすい”または”費用がかさんでいそうなもの”がターゲットにされやすくなります。

利益の生まれ方　　　　　　　　「原価はどう関係してくるのか？」

利益の生まれ方は「売上高 ‐ 原価」の通りですが、利益や原価と一言でいっても、その範囲は広く、Aさんが指している利益とBさんが指している利益の意味が異なってくる場合があります。
例えば１個100円（原価80円）の製品をダメにしてしまった場合、稼ぎ損ねた売上と利益はそれぞれいくらになるでしょうか？
１個100円の製品のため、”稼ぎ損ねた売上”においては100円で問題はありませんが、稼ぎ損ねた利益については原価分を差し引いた20円で問題はないでしょうか？
既に製品をつくるために投入した80円の原価については当然マイナスとなりますし、本来その製品１個で稼ぐことができた利益20円についても喪失したものと考えると、稼ぎ損ねた利益も同様に100円と考えることもできます。

これらを含めた上で、製造業におけるお金の出入りから利益の生まれ方を学んでいく必要があります。

原価のなかみ　　　　　　　　「生産部門の”おさえどころ”とは？」

原価低減の主な対象となる製造原価を見ていくと、それぞれの勘定項目（費目）として、材料費、労務費（≒人件費）、経費（外注加工費・その他経費）などがありますが、これらの言葉を丸暗記をして理解するのではなく、その項目が「材料」に関するものなのか、「人」に関するものなのか、または「機械設備」に関するものなのかといった捉え方をすることが重要です。こうすることで「原価低減の対象の効果がどこにあらわれているか」を社員自身で理解をしていくことができます。

また、上記のような勘定項目だけではなく、それぞれを直接費・間接費に分類することで製品別に原価をまとめ、比較することが可能となります。